Op 16 juni stond er weer een bijeenkomst op het programma van de peergroup Senior Sales Professionals. We waren deze bijeenkomst te gast bij Danny Jaspers van KPN. Danny was het afgelopen jaar, één van de kandidaten voor de verkiezing van de gelijknamige verkiezing. Gezien de hoge opkomst, is Account Leadership, schijnbaar een onderwerp wat de interesse heeft van de leden van deze peergroup. Na een goed verzorgde lunch, heette bestuurslid Chris van Roosmalen, alle aanwezigen van harte welkom tijdens deze bijeenkomst. Na de introductie van een aantal nieuwe gezichten bij de peergroup gaf Chris het woord over aan de inleider van de avond, Koos Minnema van SMA-partner Kenneth Smith. Binnen deze organisatie is Koos één van de trainers op het gebied van Account Leadership.
Mutual Sustainability
In zijn opening gaf Koos aan dat er bij deze manier van denken, de nadruk komt te liggen op de langere termijn en op het creëren van relaties die voor beide partijen winstgevend zijn. Daar waar vroeger veel meer de focus lag op het scoren bij klanten en het soms te slim af zijn van dezelfde klant. Deze andere aanpak vergt een houding waarbij de Accountmanager gelijkwaardig is aan de contactpersoon van de klant en waarbij de eigen organisatie gelijkwaardig is aan die van de klant. Dit niet omdat je nu zo nodig iets wilt voor stellen, maar vanuit het besef dat je alleen echt blijvend toegevoegde kunt leveren als je in staat bent om een gelijkwaardige relatie op te bouwen. Koos gaf hierbij aan dat dit tijd blijkt te kosten, en ook oefening van de accountmanager te vergen. Koos vatte deze beweging samen als Mutual Sustainability. Het uitgangspunt hierbij is dat als de relatie goed is tussen beide partijen de winstgevendheid van deze relatie hiervan een (essentieel) onderdeel is en dat goede relaties dus leiden tot een betere winstgevendheid.
Een ander belangrijk punt, volgens Koos, in deze beweging dat er stakeholders zijn waar je geen direct invloed op hebt. Dit betreft dan vooral de personen die buiten de invloedsfeer van een accountmanager bevinden. Belangrijk is om hier onderscheid te maken tussen de stakeholder zelf en de relatie die je met deze persoon hebt. Op deze laatste heb je namelijk wel direct invloed, en dit is dan ook het belangrijkste punt waar de gehele organisatie zich op moet gaan richten. Koos gebruikte hiervoor een term, die binnen Kenneth Smit gebruikelijk was, nl. BEAM. Dit staat voor :
- Balance: is er zowel zakelijk als psychologisch een balans tussen de partijen, is de verkoper niet te onderdanig of juist te arrogant dan wel dominant, is de gesloten deal in balans qua geven en nemen, gaat de deal niet ten kosten van de balans met andere partijen.
- Empowerment: is de verkoper bezig om de andere partij te versterken, beschermt hij niet teveel de eigen positie, vertrouwt hij op eigen kracht of is hij defensief of terughoudend in b.v. het verstrekken van informatie.
- Ambition: heeft de verkoper door waar hij naartoe wil met de relatie, is dat ook bij de andere partij duidelijk, zijn de ambities gedeeld en is het ook echt de moeite waard om daar in te investeren, gebruikt de verkoper manieren om de relatie te verbeteren.
- Modesty: weet de verkoper haar/zijn plek en die van de organisatie, wil de verkoper niet teveel of wil hij/zij een voor de klant te grote positie innemen, laat hij/zij voldoende ruimte aan de ander, weet hij/zij wanneer het gesprek, de poging of de relatie beëindigd moet worden.
Nadat het BEAM-model is ingevuld, nam Koos de aanwezigen mee in de volgende stap. Hierbij moet er goed gekeken worden over eisen die organisaties richting een klant niet kunnen invullen, omdat bv. de expertise er niet is. Het is tevens goed, om het omgekeerd in kaart te brengen, waarbij de klant natuurlijk kan vinden dat de accountmanager zaken verwacht die hij/zij niet van plan is te leveren. Denk daarbij aan dat je iets wilt leveren waarvoor ze al een ander hebben die uitstekend voldoet, dat je referenties vraagt waar ze slechte ervaringen mee hebben en dus voorlopig niet meer aan mee willen werken. In de praktijk blijkt vaak dat het slechts een paar punten betreft (vaak ook geen) en dat die punten voorwaardelijk zijn (daar kan ik wel aan voldoen, maar dan …). Als hier hele lijsten knelpunten uit komen, is het de vraag of er wel een basis ligt voor een goede relatie.
Verbeteracties
Het advies van Koos is om vervolgens samen met de klant te starten met het einddoel voor ogen, de zogenaamde “Soll situatie”, en daarbij te kijken naar de zaken waar je het gezamenlijk over eens bent. Daarna is het uiteraard goed om naar de zaken te kijken waarover men het niet eens is, en daar de verbeteracties op af te spreken. Als de klant deze ook herkent, heb je hierover een gezamenlijk commitment. En is duidelijk dat beide partijen hier beter van gaan worden. In de volgende stap gaf Koos, de groep handvaten, op welke manier de relaties het beste in kaart gebracht konden worden. Op deze manier komt er een koppeling tussen de verbeteracties en de personen binnen een klant. Het logische gevolg is, om vervolgens met de personen met de meeste impact te beginnen. Dit alles werd door Koos in een overzichtelijk schema aan de groep gepresenteerd.
Tijdens de bijeenkomst werd er volop door de aanwezigen op het verhaal van Koos aanvullingen aangebracht en uiteraard eigen ervaringen gedeeld. Vanwege de vertrouwelijkheid van een peergroup zijn deze niet meegenomen in het verslag. De presentatie van Koos is wel terug te vinden op onze website.
