In 2016 voerde ik gesprekken met een toonaangevend ICT adviesbureau. Op dat moment wilde ik iets met Agile binnen onze dienstverlening; adviseren en trainen in de wereld van aanbestedingen en tenders. De eerste gesprekken lopen uiteindelijk op niets uit. De senior consultant van desbetreffende organisatie wilde wel – graag zelfs – maar onze organisaties pasten niet bij elkaar. Een gebrek aan balans in win-win.
Vervolgens laat ik het initiatief liggen tot 2018, wanneer ik alsnog op zoek ga naar een verdere verdieping en een kapstok in onze aanpak. In de tussentijd vallen er regelmatig kwartjes: een aantal ontwikkelingen op gebied van verkoop en inkoop hebben dezelfde pijlers als Agile! Of je nu (al dan niet gedwongen door jouw opdrachtgever) werkt met de methodiek van Best Value Procurement of dat je de samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer vormgeeft middels Vested, ze hebben vergelijkbare pijlers als Agile: mensen (de experts) boven processen, samenwerking en transparantie boven contract en inspelen op verandering boven het volgen van een plan. De sleutel tot succesvolle projecten en klant- en leverancier relaties zit eigenlijk niet in de methodiek, maar in de basisprincipes: transparantie, betrekken van de juiste experts, handelen voorbij de eigen ‘silo’ en denken vanuit win-win.
Inmiddels hebben we verschillende Agile principes en werkwijzen doorgevoerd in onze deal- en tendermanagement aanpak en trainingen. Het Agile denken en werken blijkt een goede remedie voor een aantal substantiële denkfouten waar traditionele sales- en tenderteams tegenaan lopen. Met behulp van inzichten van Geeke van Bruggen en onze samenwerkingspartner Organize Agile lichten we hieronder de belangrijkste voor je uit.
Aannames zijn killing
Het ambiguïteitseffect is een denkfout waarbij een beslissing wordt beïnvloed door een gebrek aan informatie of ambiguïteit en besluitvorming op basis van aannames. Dit is in geval van zaken doen met de overheid helaas niet helemaal te voorkomen. Verkopende organisaties hebben nu eenmaal beperkt toegang tot de aanbestedende partij omdat deze wil voorkomen dat er concurrentievoordeel ontstaat omdat zij opdracht hebben te zorgen voor level-playing-field. Het spel is aan de goede sales- en tendermanagers om het aantal aannames te verkleinen. Daarnaast is er ook zoiets als interne ambiguïteit. Bijvoorbeeld als een sales- of tenderteam niet goed inschat wat het strategisch belang van hun eigen organisatie is bij het al dan niet binnenhalen van betreffende opdracht. Teams die dat niet weten hebben de neiging om te kiezen voor bekende oplossingen en ruimte voor vernieuwende voorstellen niet zien of benutten. Agile werken voorkomt dit door rollen te verhelderen en de opportunity en propositie tijdig intern te toetsen in het tenderteam en bij de juiste stakeholders.
De kansrijkheid overschatten
Beslissingen over het wel of niet meedingen naar een opdracht of contract maken we maar al te vaak op basis van onderbuikgevoel, terwijl we daar niet voor gemaakt zijn. We houden in onze afwegingen doorgaans wel rekening met het effect van een mogelijke uitkomst, maar niet met de kans daarop. Dat is een onhandige manier van omgaan met beslissingen over het al dan niet meedoen met een aanbesteding of tender. Ik zie het zelfs bij grote bouwbedrijven die soms werken met een tenderbudget van enkele tonnen tot in enkele gevallen zelfs miljoenen. De emotie domineert vaak de werkelijke reële winkans. Deze neiging leidt in het geval van tenderteams tot ongerechtvaardigd hoge kosten wanneer de kansen klein zijn en ongerechtvaardigde zuinigheid wanneer de kansen groot zijn. Vergelijkbaar is onze neiging om veel energie te besteden aan het beperken van kleine risico’s en onevenredig weinig aan het beperken van grote risico’s (zero risk bias). Maak beslissingen expliciet en goed onderbouwd en maak kosten transparant. Een cruciale vraag bij aanvang voor elk tenderteam: wat zijn jullie risico’s dat je de deal niet wint én wat zijn jouw risicobeheersmaatregelen daarbij?
De onderschatting van hoe lang het duurt
We hebben de neiging om te onderschatten hoe lang het duurt om iets af te maken en zetten daarom vaak druk op het einde van de doorlooptijd. Bij tenders leidt dit bij veel bedrijven standaard tot overwerken in de laatste weken en weekenden. Essentieel daarbij is dat we onze ‘brokken’ werk te groot maken. Voordelen van Agile werkwijzen (zoals Scrum) zijn het ‘slicen’ van werkzaamheden, het trekken van sprints en het zichtbaar en transparant maken van de voortgang. Deze manieren van werken voorkomt de neiging om alles op het laatst, suboptimaal en met bijbehorende uitputting of kwaliteitsverlies te doen.
Drogreden van de verzonken kosten
Aanbestedingen en tenders vergen grote investeringen in termen van tijd en energie. Dat is lastig te accepteren als er niet gewonnen wordt maar nog veel moeilijker als de opdracht tussentijds risicovoller of commercieel minder interessant blijkt dan initieel ingeschat. Rationeel gezien is het wijzer de stekker tussentijds eruit te trekken en de energie en het tenderbudget aan iets anders te besteden dan stug door te gaan omdat je er al zoveel geïnvesteerd hebt. Toch vinden sales- en tenderteams een tussentijds ‘no bid’ besluit moeilijk. Ook hier helpt het wanneer er transparantie is en een heldere rolverdeling tussen de ‘opportunity owner’ en team waardoor de juiste mensen de juiste besluiten nemen en onderling voldoende gechallenged wordt.
Diversiteit boven harmonie: groepsdenken
Teams hebben de neiging om met elkaar in tunnels en cirkels te redeneren vanuit de behoefte om de harmonie te bewaren. Harmonie is fijn, maar groepsdenken wordt schadelijk als het kritisch denken en impulsen van buiten blokkeert. In het geval van tenderteams leidt het tot suboptimale beslissingen en gebrek aan creativiteit. Actief de tijd nemen voor een Agile cultuur met ruimte voor diversiteit en psychologische veiligheid (bijvoorbeeld door bij aanvang goed stil te staan bij geëxpliciteerde teamwaarden), zorgen dat harmonie gepaard gaat met ruimte voor kritische geluiden en alternatieve voorstellen.
Onderschatting van opleveringsvoorwaarden
Sales- en tenderteams hebben de neiging om enerzijds de invloed van emoties van beslissers op de uiteindelijke beoordeling en anderzijds de beoordelingscriteria van de uiteindelijke jury te onderschatten. Dit kan ertoe leiden dat tussentijds relatief weinig aandacht aan de opleveringsvoorwaarden van het voorstel wordt besteed. Dit wordt in Agile teams ondervangen door vanaf de eerste conceptversies te testen op de Definition of ready en daarin ook deze zaken mee te nemen.
Agile in sales, oude wijn in nieuwe zakken
De principes uit Agile bieden sales- en tendermanagement een raamwerk van rollen, bijeenkomsten en (Agile) lijstjes dat deze veelvoorkomende denkfouten ondervangt en teams succesvoller maakt. Het helpt teams om op een prettigere en effectievere manier tot betere afwegingen, beslissingen en voorstellen te komen. Dat lost niet alles op. Het fenomeen van een geformaliseerde tender of aanbesteding is in de basis verre van ‘Agile’ omdat itereren – bij de meeste procedures – is uitgesloten en de gemiddelde procesmanager namens inkoop wellicht niet de beste ambassadeur is van de eindgebruiker. Zolang aanbestedingen en tenders toegang geven tot de grootste en belangrijkste contracten, kunnen tenderteams in ieder geval hun best doen om verspilling van tijd, geld en energie te voorkomen. En dan vooral door het denken en handelen vanuit de logische pijlers: transparantie, handelen voorbij de eigen ‘silo’ en vanuit win-win en betrekken van de juiste experts.
Rick Uringa
Directeur Cinfield / mede initiatiefnemer Verkiezing Tendermanager van het jaar
Rick.uringa@cinfield.nl
Mocht je geen lid zijn van de SMA en onze maandelijkse blog willen ontvangen, laat dan hieronder jouw gegevens achter.
