In 2021 was Wout Groeneveld bij de peergroup te gast. Hij presenteerde tijdens deze bijeenkomst de uitkomsten van zijn onderzoek naar 25.000 aanbestedingen/tenders. Hier kwamen de drie belangrijkste gunningscriteria uit waarop door organisaties keuzes worden gemaakt. Het interview met de sleutelfunctionaris staat hierbij in de top-3. Eén van 
de weinige overblijfselen uit de nagenoeg verdwenen Best Value Procurement aanpak. Een midden in de jaren ‘90 ontwikkelde methodiek waarbij de laagste prijs de meeste waarde krijgt bij de beoordeling. Momenteel zien we veel meer een dialoog met objectieve vragen waarbij je duidelijk moet maken hoe je het wilt gaan doen. Tijdens deze peergroup hebben een groot aantal bid managers hun ervaringen rondom het interview van de sleutelfunctionaris met elkaar gedeeld. Hieruit kwamen de volgende items naar voren:
- Wees kritisch bij het bepalen van de sleutelfunctionaris.
- Beoordeel of deze persoon eveneens geschikt is om het interview te doen;
- Betrek indien mogelijk deze persoon vanaf het begin bij de beantwoording waardoor er voldoende kennis over de totaaloplossing aanwezig is tijdens het interview;
- Denk goed na of de persoon een “klik” gaat hebben met de klant. Mocht gaandeweg blijken dat dit niet het geval is, twijfel dan niet, grijp in en vervang deze persoon.
- Het bepalen van een sleutelfunctionaris is en blijft vaak een dilemma omdat vaak het schaap met vijf poten met veel ervaring wordt gevraagd. Iedereen wil deze persoon natuurlijk graag hebben en je kunt deze maar beperkt inzetten.
- Doe altijd een interviewtraining met de personen die op gesprek gaan.
- Overweeg om dit door een externe partij te laten doen. Vreemde ogen dwingen;
- Doe de training altijd met minimaal twee personen waarbij eenieder zijn eigen beoordelingsformulier invult;
- Laat de verantwoordelijke accountmanager erbij aanwezig zijn om eventuele hiaten rondom de klant in te kunnen vullen;
- Besteed veel aandacht aan het non-verbale gedeelte. Een zakelijke houding is hierbij belangrijk, veel sleutelfunctionarissen zijn zich hier niet van bewust;
- Oefenen in een aantal rondes. Hierbij is er aandacht voor:
- De feitelijke introductie;
- De inhoudelijke kant van het interview;
- De “beste” antwoorden gezamenlijk uitwerken.
- Houd altijd een debriefing met de geïnterviewde om op deze manier de gestelde vragen in kaart te brengen. Door al deze vragen in een database te verzamelen is het mogelijk om bij toekomstige interviews 70 % van de vragen voor te bereiden;
- Indien het een interview met een team betreft waarbij de mensen elkaar niet kennen, overweeg om een social event met het team te organiseren. Hierdoor straalt men veel meer saamhorigheid als team uit bij het interview.
In de afsluiting kwam duidelijk naar voren dat de meeste aanwezigen moeite hebben met de wijze waarop dit deel van de beantwoording momenteel wordt uitgevoerd. De sleutelfunctionaris is vaak iemand met een lagere opleiding die het gevoel heeft om voor een tribunaal te verschijnen. Antwoorden komen er door de zenuwen vaak niet uit zoals wel is voorbereid. Terwijl de persoon een kundig iemand is die de klus zeker aankan. Daarnaast lijkt het er vaak op dat de klant via dit interview de hiaten in de aangeboden oplossing wil vinden. Hierbij is de gekozen sleutelfunctionaris vaak niet de aangewezen persoon omdat deze het totale overzicht niet heeft. Er kan volgens de aanwezigen beter op een objectieve manier gekeken gaan worden naar de totale organisatie en of deze al bewezen heeft dat ze de aangeboden oplossing aankunnen. Dit geeft een veel beter beeld dan het interviewen van een sleutelfunctionaris.
