Er was eens een schip … Ik stel me dan een groot VOC-schip voor, met ruisende witte zeilen, optimale stroomlijning, glanzend gepoetst dek, prachtig uitgewerkte en beschilderde spiegel, laadvermogen van maar liefst achthonderd ton en state-of-the-art navigatieapparatuur (voor die tijd). De kapitein had de opdracht gekregen: vaar naar de Oost en zorg dat je terugkomt met de beste specerijen, koffie en thee ter waarde van rond de 300.000 gulden (tegenwoordig ettelijke miljoenen euro’s). Met recht spreken we hier over een grote, belangrijke deal.
Als hoogste in rang bepaalde de kapitein de vaarroute. Vanwege de hoge risico’s koos hij niet voor de route via de Noordpool, maar voor de meest succesvolle route langs de Kaap. Eenmaal op zee trok hij zich terug in zijn hut om het logboek en scheephandelsboek bij te werken. Wanneer de kapitein afwezig was, kreeg de opperstuurman het hoogste bevel over het schip. Bovendien was hij verantwoordelijk voor het varen van de juiste koers en navigatie, én dat was lang niet altijd makkelijk. Eerst moest hij zorgen dat vlak voor Zuid-Amerika de Noordoost Passaat werd opgepikt. En als het schip Kaap de Goede Hoop gepasseerd was, kreeg hij te maken met een stevige westenwind en sterke oostwaartse zeestroming. Vóór Australië moest tijdig de koers naar het Noorden worden verlegd, anders werd Java nooit bereikt. Tot slot was de stuurman ook verantwoordelijk voor de handel en het goed inladen van de goederen in het ruim van het schip. Vanzelfsprekend leunde hij voor de uitvoering op zijn bemanning – de crew – die zeer kundig waren in het reilen en zeilen van het schip. Iedere uitvoerende had zijn eigen expertise, variërend van de bootsman, bottelier, smid, opperkuiper tot matroos.
Er was eens een bid … Ik stel me dan een aanvraag voor waarin wij als leverancier écht goed zijn, veel bewezen succesvolle ervaring, behorend tot onze ‘core competences’, een flagship-dienst, innovatief etc. Kortom, zo’n deal die je écht wilt winnen. De ‘sales’ zet, als kapitein van het bid, de commerciële koers uit. Bovendien is hij eindverantwoordelijk voor de aanbieding. Net als de kapitein van het VOC-schip wordt hij hierin nauw terzijde gestaan door de stuurman, de bidmanager. En net als de stuurman op het VOC-schip zorgt de bidmanager ervoor dat het bid op koers blijft, dat op tijd een aanbieding met de hoogst mogelijke winkans wordt ingeleverd. En ook hier is het zijn team, de juiste experts vanuit delivery, die hem ondersteunen.
Het is niet voor niets dat ik de bidmanager stuurman noem. De bidmanager stuurt het bid: het proces, de inhoud én het team (de crew). Het sturen van het proces is de rol die iedereen (her)kent. Dit gaat echter verder dan het zorgdragen voor en bewaken van de bidplanning en bidbegroting, inplannen van meetings, communicatie via de aanbestedingsplatformen en het juist en volledig doorlopen van het interne review- en goedkeuringsproces. Stakeholdermanagement is hier essentieel onderdeel van en zeker in een ‘corporate’ omgeving moet je hiervoor als bidmanager stevig in je schoenen staan. Gekscherend zeggen we regelmatig als bidmanagers onder elkaar: “het is vaak moeilijker een deal intern te verkopen, dan extern aan de klant”. Een goede bidmanager stuurt ook de inhoud. En nee, de expert is hij/zij zeker niet. Maar zijn/haar kracht zit in het analyseren en doorgronden van de uitvraag. Door zich in de huid van de klant te verplaatsen, te toetsen op gebruik van de klantterminologie (outside-in-denken), aan het bidteam “domme” vragen te stellen (onder het motto: als ik het niet snap, dan snapt de klant het ook niet) en de integraliteit van de aanbieding te bewaken, stuurt een goede bidmanager de inhoud. Geen goede aanbieding zonder de juiste expertise én mentaliteit in het bidteam. Een goede bidmanager escaleert als hij niet de juiste kennis en kwaliteiten in zijn/haar team vertegenwoordigd heeft. Hij/zij ontzorgt en coacht de teamleden waar nodig; bijvoorbeeld op commercieel schrijven, hetgeen iets heel anders is dan het schrijven van een projectplan. Hij/zij enthousiasmeert, stimuleert en activeert het team en is intermediair als het tussen teamleden even wringt. Tot slot acteert de bidmanager ook als het geweten van de sales: hij/zij stuurt bij als de sales te opportunistisch is qua inhoud van de aan te bieden dienstverlening – “natuurlijk kunnen wij dat” – of te scherp in de prijs wil zitten – “anders winnen we de deal niet”. Dat moet jullie als sales bekend voorkomen.
Natuurlijk heeft beeldspraak zijn beperkingen, overdrijvingen en kan ik genoeg aspecten bedenken waar de overeenkomsten mank gaan. Maar ik denk dat mijn boodschap duidelijk is: geen succesvol bid zonder goede bidmanager, die véél meer is dan een procesmanager!
Leontien Navest
Senior Bidmanager Capgemini & Bidmanager van het jaar 2020
leontien.navest@capgemini.com
Mocht je geen lid zijn van de SMA en de SMA Weekly met daarin o.a. onze blog zou willen ontvangen, laat dan hieronder jouw gegevens achter.
